코로나19로 부각된 글로벌 공급망의 문제점과 이에 따른 글로벌 기업의 공급망 재조정

전 세계 공급망의 재조정은 코로나19가 시작되기 전에 이미 진행되었다. 코로나19는 공급망 재구성을 가속화하고 심화시켰지만 시작하게된 동기는 아니다. 이 글은 글로벌 공급망의 문제점 및 장단기적 해결책에 대한 것이다. 

 

첫번째, 중국, 대만 및 기타 주요 아시아 생산 센터의 인건비가 상승했다. 인건비 상승은 특정 제품 제조 또는 하위 부품 제조를 캄보디아, 베트남 및 기타 아시아 태평양 국가와 같은 저비용 국가로 이전하는 데 동기를 부여했다.

 

두번째, 민감한 제품에 대한 지속적인 품질 관리와 위험 관리가 부족하다. 유제품, 육류 생산 및 의약품 제조와 같은 영역에서 체계적인 오염 문제가 해결되지 않기 때문에 식품 및 제약 안전은 특히 중국에서 까다로운 과제이다.

 

세번째, 공급망에 복잡성이 증가함에따라 비즈니스가 통제력을 상실했다. 많은 회사들이 다양한 운영 단계에 걸쳐 수만 개의 공급 업체를 보유하고 있다. 이들 회사는 종종 하위 공급 업체에 대한 정보가 부족하여 문제가 발생할 때까지(종종 멀리 떨어진 다운스트림 소비자시장) 비즈니스에 내재된 위험을 인식하지 못할 수 있다.

 

네번째, 오염이 심하거나 정치적으로 불안정한 국가에 파견된 직원들의 불만이 높다. 점점 더 많은 기업들이 직원과 직원의 가족을 이주시켜야하고, 경영진들이 사랑하는 가족과 떨어져 살고 있다.

 

다섯번째, 다계층 공급망 모델은 오히려 비용이 높으며 비효율적이다. 기존의 공급망 모델은 1980년대에 인건비 절감, 생산 효율성, 자유 무역 기회 확대 및 시장 접근성을 향상하기 위하여 기업이 제조, 마케팅 및 연구개발을 개도국으로 이전하도록 하는 조치에서 비롯되었다. 이러한 공급망 모델은 인건비 증가, 관세 부과, 토착 기업(종종 국유기업)에 혜택을주기 위해 제공되는 규제 장벽 및 보조금 인해 코로나19가 발생하기 전에 이미 매력을 잃었다.

 

 

첫번째, 제조업체 공급망을 지역화한다. 하버드 대학교 교수 윌리 시(Willy Shih)는 기업들이 공급 업체를 제조 운영에 더 가깝게 이동하고, 린 생산 시스템과 적시 생산 시스템을 사용하는 비용과 위험을 줄이고 공급망을 다각화하는 것을 제안했다. 이 논리를 사용하여, 글로벌 회사는 유럽 연합, 북미, 중미 및 아시아 태평양 지역 내에서 고유한 영역의 생산 및 공급 업체 자산을 지역화했다. 그러나, 이 접근법은 일부 부문에만 적합하다. 예를 들어, 생산 공정의 다양한 단계에서 개별 화학 성분을 사고 파는 화학 제조업체는이 방법을 적용하는 것이 어려울 것이다.

 

두번째, 헤징 및 공급망을 다각화한다. 많은 회사가 너무 적은 국가에서 원자재 소싱 또는 공급망 구성 요소를 과도하게 집중하여 위험을 높였다. 몇 년 전, 중국 당국은 희토류 수출 제한 여부를 평가하였고 이에 따라 전세계 자동차 및 전자 부문의 대체 공급원에 대한 조사가 활발해졌다. 헤징 전략은 중국이나 다른 특정 국가의 소싱 또는 제조 운영을 중단하기 위해 고안된 것이 아니라, 한 국가라는 바구니에 너무 많은 계란을 넣지 않기 위한 것이다.

 

세번째, 소수의 공급 업체와 장기적인 비즈니스 관계를 구축한다. 많은 기업들이 코로나19가 발생하기 전에 이 대안을 고려하고 있었다. 이는 주로 가격을 기준으로 단기 거래 관계에 참여하는 대신 전략적 파트너로 공급 업체를 재고하는 것을 말한다. 공급자와 구매자의 관계를 재정의하면 공동 혁신, 효율적 생산, 인재 채용 및 유지, 주기적 중단에 직면한 비즈니스 연속성, 장기적인 가격 경쟁에 대한 공동 기회가 확대된다.

 

 

지난 15년 동안 전세계 공급망에 지속 가능성을 고려한 비즈니스 모델을 도입하기위한 수많은 노력이 최근에 결실을 맺고 있다. 민간 부문 및 정부 기관(미국 국제 개발기구, 미국 국무부, 호주 교통부 및 유럽 연합 포함)의 지원을 받으며 코카콜라, 제너럴 모터스, 네슬레, 유니레버, 월마트 등이 지속가능성을 고려한 비즈니스 모델을 체택했다.

 

첫번째, 운영비용을 비용을 절감한다. 예를 들어, 에너지, 포장 효율성, 폐기물 제거, 재활용으로 인한 자재 및 비용 절감은 측정 가능하고 수익성에 영향을 주는 방식으로 공급 업체 운영 비용을 절감한다.

 

두번째, 천연 자원와 원료를 소비를 절감한다. 지속 가능한 공급망은 물 소비량과 토양 오염을 줄이고 다운 스트림 비즈니스 고객을 위한 상품 생산에 필요한 원자재를 줄이도록 설계 되야 한다.

 

세번째, 공급망의 위험요소를 제거한다. 배출량, 자재, 비용 및 고객 요구를 포함하여 지속 가능성 지표 전체에 공급 업체 성과를 측정하는 대시 보드는 공급업체 성과를 비교하여 더 나은 공급업체와 비즈니스를 할 수 있게 한다.

 

네번째, 비즈니스 프로세스와 제품을 재설계한다. 재생 가능한 에너지 기술을 사용하고, 물 소비를 줄이며, 지속 가능한 농업을 실천하고, 플라스틱을 재활용 하기 위한 다양한 대안이 있다. 예를 들어, 자동차 회사는 단일 조립 플랫폼을 사용하여 다양한 브랜드를 제조하는 데 특히 능숙해졌다. 화학 물질 생산 업체는 보다 가볍고 내구성이 뛰어나며 오염이 적은 재료를 위해 고객과 함께 혁신적인 솔루션을 개발하기 위해 공동 팀을 구성한다.

 

다섯번째, 공급망에서 순환경제의 가치를 구현한다. 공급망 네트워크의 복잡성을 감안할 때, 이러한 노력에는 구매 및 판매 결정을 관리하는 많은 경제적, 비경제적 인센티브에 대한 깊은 기술적 지식과 이해가 필요하다. 

 

참고문헌

[1] Yosie. T. F. (2020, May 28). How sustainability reshapes post-pandemic supply chains. Retrieved from https://www.greenbiz.com/article/how-sustainability-reshapes-post-pandemic-supply-chains

 

[2] Shih, W. (2020, March 19). Is It Time to Rethink Globalized Supply Chains? Retrieved from https://sloanreview.mit.edu/article/is-it-time-to-rethink-globalized-supply-chains/